1. Nuestra máxima prioridad es satisfacer al cliente mediante la entrega temprana y continua de software valioso.
El primer principio incluido en el Manifiesto Ágil comienza con «Nuestro máximo objetivo es satisfacer al cliente….». Esta afirmación refleja lo que todos aprendimos después de montar nuestro primer negocio: para mantener el negocio, tenemos que contentar al cliente. Pero no se queda ahí. Los principios ágiles van un paso más allá y afirman que la forma de mantener contento al cliente es «mediante la entrega temprana y continua de software valioso». En otras palabras, la mejor manera de mantener contento al cliente es entregarle productos valiosos con frecuencia. Al fin y al cabo, lo único mejor que un gran producto es un gran producto que mejora a menudo.
A diferencia de la cascada u otros enfoques tradicionales de gestión de productos, los agilistas realizan entregas tempranas y continuas. No producimos software una sola vez en una gran entrega. Lo hacemos con frecuencia, o de forma iterativa. Además, nuestros clientes deben encontrar útil y valioso lo que les entregamos. Es un enfoque incremental. En lugar de imaginar el estado final de un producto y trabajar en él paso a paso, los equipos ágiles se preguntan continuamente qué es lo más valioso que hay que hacer a continuación.
2. Aceptar cambios en los requisitos, incluso en fases avanzadas del desarrollo.
Los procesos ágiles aprovechan el cambio para la ventaja competitiva del cliente.
El segundo principio del Manifiesto Ágil habla de un enfoque diferente de los requisitos. Los métodos tradicionales pretenden reducir la cantidad de cambios durante el desarrollo del producto. Agile hace justo lo contrario. En lugar de centrarse en reducir la variación y los cambios de los requisitos originales, los marcos ágiles dan la bienvenida al cambio. Esto es posible gracias a la entrega de valor en incrementos más pequeños y utilizables. Los equipos ágiles aprenden algo del cliente después de cada entrega y, al tratarse de incrementos de trabajo más pequeños, es posible introducir nuevos requisitos.
¿Por qué los equipos ágiles aceptan los cambios? Los equipos utilizan un marco ágil en entornos complejos, donde se desconoce más de lo que se sabe. En ese contexto, ¿tiene sentido que el equipo lo planifique todo al principio, cuando sabe menos, o tiene sentido replanificarlo regularmente a medida que aprende más?
La ventaja de acoger el cambio significa que los equipos ágiles son capaces de responder a las circunstancias cambiantes a medida que se va conociendo más información.
3. Entregar software operativo con frecuencia, de un par de semanas a un par de meses, con preferencia por el plazo más corto.
Todos los marcos ágiles se basan en el principio de entregar software funcional con frecuencia, pero este principio va un paso más allá. Los equipos deben entregar software que funcione, no sólo un engranaje de la máquina, por así decirlo.
En Scrum, los equipos determinan la frecuencia de la entrega de valor por la duración del Sprint. El propósito de cada Sprint es entregar un incremento de trabajo Hecho y utilizable al menos una vez por Sprint. El Producto Owner entonces determina cuándo liberar la funcionalidad para el cliente. La duración del Sprint debe ser lo suficientemente larga como para permitir a los Desarrolladores entregar un incremento utilizable del producto, y no más, con una preferencia hacia la escala de tiempo más corta.
4. La gente de negocios y los desarrolladores deben trabajar juntos a diario durante todo el producto.
Para mí, este principio genera los cambios más notables en la experiencia diaria de un equipo ágil en comparación con un equipo tradicional o en cascada. Con un enfoque tradicional, el equipo de entrega suele pasar por una larga e intensa fase de requisitos en la que se reúne frecuentemente con las partes interesadas de la organizacion. Una vez concluida la fase de requisitos, el equipo de entrega desaparece para construir lo que entiende que han especificado las partes interesadas.
Agile es diferente. Las partes interesadas del negocio se reúnen regularmente con el equipo ágil en un nivel inferior de compromiso. En Scrum, este compromiso puede tener lugar en las reuniones de refinamiento o en la Revisión del Sprint. En otros marcos ágiles, este compromiso puede tomar la forma de reuniones de reposición. En cualquier caso, el compromiso, y por lo tanto la visibilidad, es continua en un entorno ágil.
5. Construir productos en torno a personas motivadas. Dales el entorno y el apoyo que necesitan, y confía en ellos para hacer el trabajo.
Los líderes que trabajan con equipos ágiles se centran en asegurarse de que los equipos tienen el apoyo (herramientas, acceso, recursos) y el entorno (cultura, personas, procesos externos) que necesitan, y luego confían en que hagan el trabajo. Este principio puede asustar a algunos líderes que tienen un estilo de gestión más de mando y control. Se preguntan cómo sabrán si su equipo está teniendo éxito y centrándose en las cosas correctas. Mi respuesta a estas preocupaciones es centrarme en los resultados del equipo. ¿Están entregando con frecuencia productos que funcionan? ¿Están avanzando hacia sus objetivos? Esos son los parámetros que merecen atención. Se trata de un cambio necesario de perspectiva y mentalidad que tanto los líderes como los equipos ágiles deben realizar para obtener los mejores resultados.
6. El método más eficiente y eficaz para transmitir información a un equipo de desarrollo y dentro de él es la conversación cara a cara.
Con la mayor adopción de Teams, meet, Zoom y otras plataformas de reuniones, las palabras cara a cara han adquirido un significado ligeramente diferente últimamente, pero la idea que subyace a este principio se mantiene. La mejor forma de transmitir información es mantener una conversación en tiempo real en lugar de un intercambio de mensajes por correo electrónico o una aplicación de mensajería. Para los equipos ágiles, esto puede significar que los que entregan el trabajo hablen directamente con los que lo utilizan. O puede significar que los que entregan el trabajo colaboran entre sí para resolver sus problemas. Cada equipo ágil determina la mejor forma de vivir este principio en función de su situación particular.
7. El software operativo es la principal medida del progreso.
Es la tercera vez que la palabra software aparece en uno de los principios del Manifiesto Ágil. El uso de la palabra refleja el hecho de que la agilidad «creció» en el desarrollo de software, lo que significa que muchos de los que participaron originalmente en la creación del Manifiesto Ágil estaban en el campo del software. Hoy, los marcos ágiles se utilizan en ámbitos tan diversos como los recursos humanos, el marketing y diferentes industrias.
El séptimo principio habla de la importancia de entregar un software (o producto) que funcione. El éxito no consiste en el porcentaje de trabajo que hemos completado o en lo bien que nos ceñimos a un plan. En la metodología ágil, medimos el éxito en función del producto que hemos entregado y de si es utilizable. Esto significa que los informes de progreso, aunque tienen su lugar, no son un fin en sí mismos. En última instancia, lo que importa es que el producto funcione.
8. Los procesos ágiles promueven el desarrollo sostenible. Los patrocinadores, desarrolladores y usuarios deben ser capaces de mantener un ritmo constante indefinidamente.
¿Alguna vez ha formado parte de un equipo tradicional con una entrega crítica programada para un futuro lejano? Al principio, el equipo aborda el trabajo con indiferencia. Luego, a medida que se acerca la fecha de entrega, los jefes piden a los miembros del equipo que trabajen progresivamente más horas para cumplir el plazo. Por el camino, las partes interesadas cambian inevitablemente de opinión sobre algunos de los requisitos, que son difíciles de incorporar al producto en esta fase tardía. Las fechas de inicio de las pruebas se acortan, y los probadores tienen que probar más y más a medida que el tiempo empieza a agotarse. Es agotador y desmoralizante.
Consideremos ahora un equipo ágil. El equipo prueba el trabajo a medida que avanza y tiene una serie de pasos concretos que dar. Tienen un enfoque inquebrantable en el objetivo final. Dado que entregan valor de forma incremental, cada pieza es utilizable y supone un paso en la dirección del objetivo, ya que reciben información constante de las partes interesadas sobre su valor. Esta forma de enfocar el trabajo significa que el equipo establece un ritmo constante. Es una experiencia mucho más uniforme y satisfactoria.
9. La atención continua a la excelencia técnica y al buen diseño mejora la agilidad.
Los equipos ágiles deben centrarse no solo en el desarrollo de características, sino también en garantizar que ofrecen productos de alta calidad. Esto podría incluir abordar cualquier deuda técnica existente y evitar su acumulación. Los equipos ágiles que utilizan el marco Scrum pueden trabajar con el Propietario del Producto para incluir elementos que aumenten la calidad del producto en la Lista de Pendientes del Producto. Los equipos también pueden crear una Definición de Hecho que impida la acumulación accidental de deuda técnica mediante la aplicación de las mejores prácticas, como revisiones periódicas del código y normas de seguridad.
¿Por qué es importante? La acumulación de deuda técnica puede erosionar la calidad del producto e imposibilitar la entrega frecuente e incremental, lo que afecta a la agilidad.
10. La simplicidad -el arte de maximizar la cantidad de trabajo no realizado- es esencial.
Como los equipos ágiles se centran en entregas más pequeñas y frecuentes, la actitud de las partes interesadas del negocio hacia el trabajo suele cambiar. En lugar de pedir todos los requisitos que puedan necesitar en el futuro, el equipo ágil puede centrarse en lo más valioso que hay que hacer a continuación. Este tipo de enfoque puede reducir significativamente el despilfarro, ya que los equipos ágiles generan confianza con sus clientes y partes interesadas mediante la entrega frecuente de software funcional.
Centrarse en lo siguiente más valioso aumenta la confianza de las partes interesadas en la empresa mediante la entrega frecuente de software operativo.
11. Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños surgen de equipos autoorganizados.
La arquitectura del producto, que es la estructura subyacente y el enfoque para la entrega del producto, surge junto con la entrega de características. Adherirse a este principio significa que el equipo no desaparece durante seis meses mientras decide cuál es la mejor arquitectura a largo plazo. En su lugar, los miembros del equipo deciden cuál es la mejor manera de construir el producto mientras construyen el producto.
La idea de la autoorganización es que las personas más cercanas al trabajo son las mejores y las que mejor averiguan cómo hacerlo.
12. A intervalos regulares, el equipo reflexiona sobre cómo ser más eficaz y, a continuación, afina y ajusta su comportamiento en consecuencia.
La adhesión a este principio tiene el mayor impacto en la felicidad y la eficacia de un equipo ágil a largo plazo. Periódicamente, el equipo se pregunta a sí mismo cómo le va y qué cambios debería hacer. Luego hacen esos cambios y repiten el proceso con regularidad. Una serie de pequeñas mejoras realizadas a lo largo del tiempo es mejor que un único proyecto de reorganización o mejora de procesos.
